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Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas menores a corto plazo, el líder tiene que establecer unos sistemas de medición que permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la consecución de sus objetivos.
Los sistemas de medición permiten saber en que aspectos se avanza y en que otros hay que redoblar los esfuerzos.
También permiten a los departamentos responsables conocer el resultado de sus actuaciones, experimentar nuevos métodos de trabajo y ver cuales resultan eficaces.
Estos sistemas de medición tienen que ser absolutamente objetivos.
Por ejemplo, si la empresa se ha fijado como meta mejorar su rentabilidad en X puntos puede utilizar como indicador el ROE (rentabilidad sobre fondos propios medios).
Si lo que se quiere medir es la eficacia de su fuerza de venta puede utilizar el ratio "ventas/vendedor".
En definitiva, cuando se establecen metas hay que cuantificarlas, hay que ponerle números al desempeño, hay que ver en qué medida la empresa avanza o no en la consecución de las mismas.
Por ejemplo, si el objetivo es mejorar la calidad percibida por el cliente, esto no puede quedar en una mera declaración de principios, en un simple ideal, sino que hay que definir indicadores que midan este concepto (por ejemplo, "nº de reclamaciones de clientes por cada mil pedidos atendidos").
Si se quiere mejorar la calidad del proceso de fabricación se podría utilizar como indicador el porcentaje "piezas defectuosas sobre total de la producción".
Si se quiere mejorar el desempeño de la red comercial, algunos posibles indicadores serían "nº de clientes por vendedor", "nº de pedidos por vendedor", "beneficio por vendedor", etc.
Medir el rendimiento de una actividad puede ser un asunto complejo ya que puede haber diversos matices (por ejemplo, no es lo mismo mejorar las ventas concentrando el crecimiento en un solo cliente que diversificándolo entre varios). Por ello, es preferible no establecer un solo indicador para medir un aspecto determinado sino una batería de indicadores.
Esto permitirá controlar de forma más exhaustiva aquello que se quiere medir.
Los indicadores de desempeño que se vayan a utilizar deberían haber sido discutidos y consensuados con los departamentos que se vayan a ver afectados.
En primer lugar son los que mejor conocen su actividad y, por tanto, los que tienen mejor criterio para ver los "pros" y "contra" de cada uno de ellos.
Además, no puede haber discrepancias sobre la validez de los indicadoresutilizados. Los departamentos afectados son los primeros que deberían utilizar estos medidores para obtener información y poder tomar las medidas oportunas.
Estos indicadores permiten analizar la evolución del desempeño en el tiempo (ver si la empresa mejora o no), así como comparar los resultados obtenidos con los de loscompetidores (ver donde se está por delante y donde hay que mejorar).
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En toda organización es importante premiar el logro, la creatividad, la innovación, la dedicación.
El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones:
Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se le premie.
Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qué es lo que la dirección espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados excelentes.
Motivación: los empleados tratarán de dar lo mejor de si mismo con el fin de alcanzar este premio.
Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:
Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados tienen que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo.
Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y genera confusión. Los empleados no sabrán cual es el comportamiento requerido para obtenerlo.
Además, hay que evitar agravios comparativos: su concesión y su cuantía deben ajustar a un patrón objetivo y no ser meramente caprichosos.
Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesión se realizará de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la dirección debe comunicar los motivos de su concesión).
Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la acción premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente", no cuando el hecho se haya olvidado.
Los empleados tienen que ver como la dirección, al igual que se da prisa para exigir, también se da prisa para reconocer y premiar.
Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados.
La dirección no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya que generaría cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir, pero que poco generosa a la hora de premiar").
Público: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivación es necesario que los empleados se enteren de qué premios se conceden y cuales son sus motivos.
La gente tiene que saber qué tiene que hacer para conseguirlo.
Por último, señalar que el premio debe ser administrado con mesura.
Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirán en algo rutinario y perderán valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
Lección 29
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En los momentos de bonanza el líder se debe preocupar de dotar a la empresa con los medios adecuados (humanos, tecnológicos, financieros, etc.) para poder afrontar con éxito situaciones delicadas que se puedan presentar en el futuro.
El éxito de una organización en momentos de crisis va a depender principalmente de contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz de hacer frente a la situación.
Una de las principales obligaciones del líder es rodearse de un equipo de primer nivel, que sepa reaccionar en momentos de dificultad.
En estos momentos delicados no se puede admitir la menor división dentro del equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una piña.
Por otra parte, el líder permanentemente mira hacia adelante, lo que le permitirá detectar con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades.
Esto es una variable crítica: mientras antes se afronte un problema, mayores serán las probabilidades de superarlo con éxito.
El líder es el timonel de la organización y si su papel es importante en tiempos normales, aún lo es más en momentos de crisis.
En entonces cuando el líder tiene que dar realmente la talla.
En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas, justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habrá tiempo más adelante para analizar lo ocurrido.
En estas situaciones de incertidumbre y preocupación, los empleados tienen que percibir que el líder está al frente.
El líder debe hacerse más visible, debe mostrar ostensiblemente a la plantilla que está al frente y que todo está bajo control (es fundamental dar la cara, no esconderse).
El líder debe mantener la calma y proyectar una imagen de serenidad, lo que contribuirá a que la organización se tranquilice y pueda actuar de manera más eficiente.
El líder empezará por evaluar la situación, con objetividad: tiene que conocer con precisión la realidad, por dura que ésta sea.
Es esencial disponer de una información completa y veraz lo que le exige ir su fuente, y si ello requiere saltarse niveles jerárquicos y contactar con la base de la organización el líder tendrá que hacerlo.
Es importante hablar con todos los niveles de la empresa, reunir toda la información posible.
En los momentos de crisis el líder tiene que saber priorizar, saber diferenciar cuales son las actuaciones prioritarias, por donde hay que empezar.
El tiempo es crítico y hay que comenzar abordando los asuntos más urgentes.
El líder tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad.
Estas se pondrán en práctica inmediatamente y se establecerá un sistema de seguimiento y de evaluación de sus resultados.
En estos momentos puede estar en juego el futuro de la empresa, lo que a veces hará que el líder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden exigir fortísimos sacrificios a los empleados (recorte de plantilla, bajada de sueldos, venta de parte del negocio, etc.).
El líder tiene que ser capaz de tomar estas decisiones, por dolorosas que sean. De hecho, si ocupa esa posición al frente de la empresa es para defender sus intereses.
Más vale tomar una decisión que afecte negativamente a la mitad de la plantilla, que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la plantilla.
Aunque el líder no compite en un concurso de popularidad, debe saber que si toma decisiones dolorosas, pero entendibles, razonadas, de una modo justo y objetivo, sin realizar discriminaciones, al final conseguirá ganarse aún más el respeto de su gente.
En estos momentos es fundamental actuar con la máxima transparencia, tanto internamente como de cara al exterior.
La plantilla tiene que saber que está ocurriendo, cuál es la situación, cuáles son los peligros y que medidas se están tomando.
Ocultar información tan sólo da pie a rumores, a desconfianzas, a exageraciones, a temores. Es muy difícil pedirle a la plantilla que se involucre para sacar la empresa adelante cuando desconoce cuál es su situación.
Si la dirección oculta información y posteriormente ésta sale a la luz, el equipo directivo perderá inmediatamente toda credibilidad (muy difícil de recuperar).
Es muy importante ir comunicando a la plantilla los pequeños avances que se vayan logrando ya que contribuye a elevar la moral de la organización.
Superada la crisis, el líder debe realizar un análisis crítico para conocer con exactitud lo sucedido: el origen de la crisis, si ésta se ha debido a un fallo interno, si se podía haber previsto o evitado, si la organización estaba preparada, si se ha sabido reaccionar, cuales han sido los resultados, etc.
El objetivo de este análisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al futuro.
Si algún miembro del equipo no ha estado a la altura de las circunstancias, el líder debe exigir responsabilidades.
También es el momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado, de comunicar que la crisis se ha superado y explicar que el futuro de la empresa se presenta nuevamente despejado.
Lección 30
Dificultades del líder
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Entre los peligros que acechan al líder y que pueden determinar que su influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos señalar los siguientes:
Endiosamiento: todo líder debe tener un nivel de autoconfianza elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento.
El líder se suele mover en círculos de poder, se codea con gente influyente, sus ordenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan los aduladores en busca de su favor.
Todo ello puede hacer que poco a poco el líder se termine endiosando,creyéndose un ser superior, infalible, en posesión de la verdad.
A partir de entonces comenzará a no preocuparse por escuchar otras opiniones, a pensar que no necesita pedir consejos; se irá convirtiendo en un ser autoritario que todo lo gestiona a base de órdenes.
El líder se hace distante, prepotente, avasallador, y la organización comienza a perderle su estima.
Todo ello va deteriorando el ambiente laboral: un líder endiosado no es capaz de motivar. Su soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los que responsabiliza al resto del equipo.
Es frecuente la siguiente paradoja:
Los líderes más destacados, aquellos con más motivos para estar endiosados, son precisamente los que menos lo están, mientras que aquellos otros con apenas méritos son los que más.
Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad. También es fundamental rodearse de gente con personalidad, personas que sepan defender sus ideas y llevarle la contraría al líder cuando sea necesario.
Perder contacto con la realidad: el líder dedica cada vez más tiempo a los temas estratégicos y comienza a despreocuparse del día a día, de mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base.
Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comerciales, los proveedores, etc) empieza a perder información fundamental para seguir entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por donde van los competidores.
La información que recibe a través de los conductos reglamentarios es de peor calidad, cada escalón jerárquico supone un filtro (los empleados suelen ocultar información que creen que puede molestar al jefe).
Normalmente, mientras más alto está una persona en la organización peor es la calidad de la información que recibe.
Quedar obsoleto: hay líderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre el mismo modelo de actuación, aquél que tan bien le funcionó en el pasado. No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual, cada vez más complejo, lo que funcionó en un momento determinado puede no ser útil unos años más tarde.
Complacencia: el líder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan competitivo como el actual, es una planteamiento tremendamente peligroso, que puede ser el inicio de la decadencia.
Pérdida de motivación: el líder que está muchos años al frente de la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusión por el proyecto.
Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel sentido de "aventura" que tanto ilusionó en su momento y que le llevó a ver su trabajo como un auténtico desafío.
Cuando esta ilusión se pierde, la dedicación al trabajo y el nivel de rendimiento se resienten inmediatamente.
Lección 31
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La visión del auténtico líder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que le sobreviva, que trascienda al propio líder.
La visión del líder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo, ni tampoco a buscar el bien de la empresa tan sólo durante el tiempo que él esté al frente.
El líder quiere dejar huella, contribuir a algo útil y perdurable que beneficie a la empresa, a los empleados y a la sociedad en general.
Este deseo del líder puede responder a diversos motivos:
Necesidad de satisfacer su ego. Si ésta fuera la única razón respondería a una concepción del liderazgo muy pobre y limitada.
Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir (poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente que le rodea.
Para alcanzar este objetivo el líder debe:
Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la organización que le sobreviva. Para ello tiene que conseguir que su forma de trabajar, su búsqueda de la excelencia, vaya calando en todos los niveles.
Además, tiene que preocuparse por ir formando nuevos líderes para que, llegado el momento, puedan tomar las riendas de la empresa.
Por otra parte, el líder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a gente nueva.
Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya personas que vengan por detrás empujando fuerte, con nuevas ideas, con nuevos bríos, el líder debe saber apartarse y dejar que sean otros quienes tomen el timón.
El líder no debe esperar a que comiencen a oírse las primeras voces pidiendo su sustitución.
El líder debe ser consciente de que su posición al frente de la empresa es tan sólo temporal y que se mantendrá únicamente mientras que sea la persona que más "empuje".
Un líder que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede terminar dañando gravemente la organización.
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